強化意識 優化流程 |
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服裝公司的管理咨詢工作已做了大半年，大家都付出了辛勤的勞動，成果是明顯的。今天的會上，大家對業務流程、崗位職責、組織架構、績效考核這四點的依存關系和循序漸進改革提升的必要性與迫切性增強了共識。 業務流程、崗位職責、組織架構現已基本確定，下一步就是在實踐中進一步細化明晰和改善優化，從而進一步實施全面的崗位績效考核。為推動該項工作的開展，我講兩點意見。 第一、改革的意識強化 1、必須強化質量意識 多少年來，我們一直在談質量、抓質量，但質量問題與隱患仍然不少。面對現實，大家都有切膚之痛：必須通過業務流程的合理化、組織架構的明晰化、崗位職責的邊界化、績效考核的剛化，促使每個員工真正樹立和強化質量意識！ 生產質量的責任模糊不清，是生產管還是技術管還是質檢管，這是我們改革的重點。 通過這次改革，一定要明確產品質量是生產出來的，必須由生產部門承擔起來。廠區以廠長為生產質量第一責任人，車間以車間主任為質量第一責任人，班組以組長為質量第一責任人，每一生產崗位是本工序工作質量的第一責任人。生產中，下道工序要檢驗上道工序的工作質量，后道車間要對產成品質量整體檢驗，公司質檢部門要對生產流程的各道工序質量實施監控檢驗，等等。但是，我們絕不能因為上述工作而放棄了生產質量的主體與源頭。生產工序當事人的工作質量責任，反而被模糊化、邊緣化、淡化，甚至一臉無辜，中氣十足：“你下道工序為什么不早點幫我找出問題？”“你工藝質檢當時為什么不在場看著？”我們生產現場的管理人員，常常對此熟視無睹，習以為常，甚至張口結舌，隨聲附和。這是生產質量問題上的一個嚴重危險病灶。這一病灶不徹底鏟除，我們質量工作只能是忙上加忙，亂中添亂！要通過這次四項工作的改革，迫使我們將質量意識、質量責任回歸到生產當事人。每道生產工序，必須明晰、吃透本工序質量標準要求，必須自檢，必須是本工序質量的第一責任人！在這次改革中，要始終突出這一質量管理重心，要扎實練就這一質量管理基本功！生產質量是生產出來的，同樣如此，非生產部門的崗位工作質量也是崗位工作的結果，每一工作崗位是該工作質量的第一責任人。 強化質量意識，要求我們要同時處理好產品三要素的相互關系。既不能在產量、交期、成本發生矛盾時，總是以犧牲質量為前提和代價，又不能不兼顧速度與成本。不同的產品，質量有不同的標準尺度，價位、交期有不同的剛性制約，只有在滿足成本核算、速度要求的同時，實現工作品質與產品質量標準，才能說質量管理落地了。 2、必須強化管理意識 服裝是個勞動密集型行業，大家都在起早貪黑地忙。但又問題不斷，手忙腳亂。關鍵在哪里呢？關鍵在于我們不少的管理人員管理意識模糊。要救火，更要防火，要強化管理意識。 企業管理是為實現企業經營目標而進行的計劃、組織、領導、協調、控制、考核等一系列職能化工作的系統過程。說管理意識模糊，就是說在我們的管理工作中常常有“老好人”，放棄管理目標，降低管理要求，特別是在對具體工作的監控、考核上容易流于形式，從而導致管理處于非受控狀態。說管理意識模糊，也是說我們的管理人員心中常常缺少業務流程一盤棋，只有自己眼前的表象的一塊，不懂得“點”的價值體現在“鏈”的價值之中，頻頻造成“本位”與“系統”的沖突。 通過這次改革，我們管理人員都要真正開始學習接受現代企業管理理念，都要變成一個目標明確堅定的管理者，都要變成一個善于學習管理方法的專業管理者，都要變成自覺執行管理制度的執法者，強化管理意識，堅持管理原則，在任何時候決不放棄管理職能和管理目標。 3、必須強化協作意識 協作，不是講個人交情，也不是搞錦標賽。協作是企業員工圍繞企業總體目標的相互協同的服務意識，是理性有序的組織行為。企業協作形式是多樣的：一是各部門內部崗位之間需要協作，它應該是建立在相互服務的基礎之上的默契與配合。二是部門之間的協作，處于工作流程前后道之間的部門協作應當是視下一道工序為客戶的主動、自律的協作，跨節點部門之間的協作應當是保障總體、重點先行的積極配合。三是個別崗位與部門之間的協作，確定個體服務整體的原則，同樣重視組織強勢扶助待援個體的靈動。四是部門與供應商的協作，不否認我們是供應商的服務對象，但是你要讓人家給你服務好，你就必須及時告訴人家什么是你的標準，什么是你的急需，什么是你的重點，只有及時、積極的互動協作，才是你得到優質服務的保證。五是部門與外發廠的協作，這里特別要注意的是服務與原則的并舉，服務是指給予外發廠從技術、材料、計劃等全面準確及時的提供；堅持原則就是要求外發廠拿出產品的時間、數量和質量不能含糊，產中監控遇到問題不能推諉。最后要說的是企業與客戶的協作，客戶就是上帝這是鐵打的規則，但如何服務好客戶，這也有一個相互協作的問題。客戶的需求是動態的，往往又不乏是概念的、主觀的、片面的、離散的、矛盾的、撲朔的、變化的、理想化的、非專業性的，等等。這就要求我們要有強烈的協作意識，瞄準與追求潛在而本質的客戶價值，以坦誠的心態，以專業的技能，以務實的作風，勤于溝通、善于應變、精于理解，長于分析問題和解決問題。 第二、改革的背景、前景 我們服裝公司1995年從二十多臺機起步，從外包到自己組織生產，通過大家的辛勤努力，不斷發展到今天機臺過千、員工近千、產值近億的規模。但從發展中的全球供應鏈對供應商要求的角度看我們是不是還有距離呢？當前，經濟全球化，全球市場化，市場競爭白熱化。而技術含量低、進入門檻低、產品附加值低以及嚴重供大于求的紡織服裝行業更是首當其沖。其市場競爭之慘烈悲壯，盛況空前，愈演愈烈。歐美配額設限、人民幣增值、出口退稅率下調在即、技術員工緊缺、生產成本陡增等，猶如雪上加霜。企業的唯一出路，就是快速學習提升。學習提升的質量與速度要更高于快于競爭對手，高于快于行業平均水平，才能適應產業結構調整與產品升級的市場形勢。管理團隊是不是很能適應這一要求與形勢呢？到底是我們的業務流程還是我們的管理者素質有明顯缺陷？或者是兩者兼而有之？意識強化、流程優化，是不是我們的主要瓶頸問題？這就是我們此次改革的主要背景。 今天定下來的流程改革方案一定要切切實實落實，磨合，細化，改善，從而扎扎實實提高管理水平，把我們的產品做專、做精、做優，推動我們在紡織服裝行業中的個性化、差異化戰略的實施，引領我們在國際產業供應鏈中朝前走，往上走，使企業成為個性服飾的生產之秀，快捷時裝的優秀供應商。 服裝公司在改革發展的同時，要立足于為華藝集團提供改革經驗，提供制度化、流程化的知識共享。還要立足于成為華藝集團的人才基地。改革到位的最終問題，是一個人才問題。服裝公司要在改革實施的過程中，強化人力資源開發工作，工作超前，方法對路，措施扎實。 我們要求生存，求發展。要在改革深化、生產穩定發展的基礎上，不斷促成生產與研發的結合，生產、研發與市場拓展的結合，逐漸使企業與品牌經濟的要求接軌。我們必須堅持市場導向，主動適應現代人的生活需求和方式，注重研究服飾流行趨勢，科學預測目標市場，不間斷地從加工走向供應，從供應走向品牌經營。 這就是我們此次改革的美好前景！ |
