流程呼喚 |
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在漢譯過來的西方企業管理理論的名詞概念叢林中，“流程”一詞極為經典、傳神，攝人心魄。它與我們一般概念中所理解的業務“程序”相比，精確鮮明地指出了它的諸多本質屬性：a.目的性，是一個“流”，就必然有其出發點與歸宿點，就必須強調企業的一切業務活動，都要以客戶為導向、為客戶創造價值；b.系統性，是一個“流”，就必然是一個整體認知、全局評價，就必須強調企業的一切業務活動，都是相互聯系、相互影響的一種組織活動、組織績效；c.動態性，是一個“流”，就必然是發展變化的，就必須強調企業的一切業務活動，都要力求反應適應、預知預見內外部的諸多不確定性及其變化。 流程意識、流程設計、流程化管理等等，應是管理者最基本、最重要的職業素養與工作職能、工作內容。而嚴酷的現實是，在中國企業，尤其是中小民營企業、低端生產制造業，大多數管理人員，無論是從意識到習慣，還是從知識到技能，還都基本停留在物理的“固有技術”層面上。如果說，中國的積累，主要是被制度的漏斗而吞噬，那么，企業的積累，主要是被“流程缺失”的漏斗而消解。 因此，為了企業有效的積累與發展，我們要做流程呼喚！ 一、什么是流程與管理流程？ 在企業管理中所說的“流程”，其實質一般都是指“管理流程”。而從嚴格概念意義上，“流程”與“管理流程”是兩個不同層次的概念，它們差別在于：“流程”，是物理屬性的一維空間，主要解決的是做事的標準與程序問題；“管理流程”，是兼物理及社會屬性的二維空間，主要解決的不僅僅是做事的標準與程序問題，更要解決在做事的過程中，不同部門、崗位、人員相互責權利的設計、界定和獲得共識的的問題。流程僅僅是一個專業技術范疇，而管理流程，是建立在專業技術基礎之上的管理范疇。管理流程最終最為本質要解決的是能界定唯一的責任人，以及唯一的批準人與一個或多個協助人（包含支持、通報、咨詢者），并且形成責任可追溯。 而在現實的企業管理中，不少的中、基層管理者，恰恰在這一概念上發生了天大的誤會。流程的簡稱，恰好把管理的屬性與職責一并拋開。長期以往形成強于固有技術，疏于管理技術。 而作為企業管理者，在固有技術經驗積累的同時，必須要有管理技術的學習提升與發力。兩者的關系就像一輛車子的兩個輪子，只有平衡運動，才會有高速度和高效率，否則就會原地打轉或“S”形前進。 二、什么是流程設計與流程化管理？ 在流程管理中，要求管理者能夠打破內部職能墻，形成以客戶為中心，以事情結果為導向的業務流程。人類社會勞動經歷了由合到分的過程，在分工的過程中又出現了協作的問題，協作不好，分工就不好，怎樣再由分到合，后來就出現了企業管理的職能制，依職能來進行分工與協作，然后形成一個有效的組織或是組織產業鏈。而職能制逐步派生出一個問題：大家都以一個固化的職能說話，然而業務卻是不斷變化的。怎樣以業務的需求來打破原有的職能固化？為了適應市場環境的復雜化、技術進步的快速化、世界經濟的一體化，使組織職能快速地跟上業務的變化，形成很好的分工協作，使各自責權利能夠迅速建立，90年代初，美國學者提出“流程再造”。這是管理的第三次革命。與此同時，信息化與ERP所提供的技術支撐，使流程管理得以固化并即時共享。這樣，該理論的出現，就立即受到了學界與企業家的高度認同和世界500強公司的運用，并迅速在西方企業普遍推開。
流程管理對于一個基礎數據、基礎管理、基層管理人員以及信息化管理能力都較為薄弱的企業，我們如何啟動與加強呢？ a．強化流程意識； b．逐步培養流程的思考、追問、細化、明確等設計習慣； c．學畫流程圖。 流程圖的基本標識∑三個符號：
表格式：橫向反映部門、崗位、人員；縱向按照時間的先后順序，形成一個二維空間。 畫圖，首先要有編碼管理，如：
然后，先做邏輯圖、再做物理圖、運用報事貼進行研討、最終形成正式圖。流程圖要和管理標準、管理制度、表單等配合使用。 三、什么是流程的再設計？ 如果我們不去設計流程，那么往往只能形成“事實流程”，往往是以窩工、浪工、返工和低效率為代價的，是以整個組織不能有效積累、不能建立科學管理模型為代價的。所以，我們不能以“事實流程”的存在來寬恕自己不懂流程或不做流程設計。流程設計，解決一個規則和秩序的問題，有規則和秩序了，還需考慮這個規則和秩序是否更科學、更合理。因此，我們在企業管理的過程中還要不斷地進行流程的再設計。流程的再設計解決消除、簡化、整合、自動化的問題，實現流程的優化與改善，推動企業管理的持續改進。 比如，流程再設計我們要重點解決消除的問題，我們還能消除哪些？消除不必要的非增值活動；消除過量的產出（產量、質量）；消除等待時間；消除不必要的移動等無效勞動。 我們參觀蒙牛，非常震撼。這種震撼不僅僅是因為它的大工業化、品牌化、發展高速化，而且更是因為它有很多的獨特理念，非常精準，發人深醒！其中有一個“一點點”理論：企業之間的差別實際上就因為前期管理設定的一點點差距，而造成了后面結果很大的差距。這一理念，很值得我們在流程管理中深思。 四、流程化管理與規范化管理有何關系？ 流程化管理是規范化管理中的關鍵與核心內容。做好規范化，一定要有流程的設計、再設計。之于流程化為核心的規范化管理，我們要特別注意以下兩點： 1、關于華藝個性化。個性化是企業所追求的差別化營銷戰略，我們在生產、經營、管理中要滿足這些個性化需求、個性化運營。但從管理者的角度看，我們要通過實踐的積累和流程的優化，真正找到它的特征、規律，然后建立起一個科學的標準、流程、規范。 對個性化的精準認知要有科學的思維方法和務實的操作能力，要通過“學習、學習、再學習”不斷地改造和提升我們的管理隊伍和每個員工，建設學習型組織和應變型組織。要通過改進、優化流程，使之朝規范化、流程化、制度化的方向發展，從而使企業向大工業化、后工業化以及現代品牌化運作升級，只有這樣我們才有可能在行業洗牌中勝出。 2、關于知識管理。流程管理對于知識管理、員工管理顯得更關鍵、更重要。企業既要能充分發揮知識員工的積極性和創造性，又要能夠使之與各個部門、各個工作環節相連接，形成“工業流水線”的績效產出。所以對于知識員工、知識管理一定要注重于流程管理，從而使知識轉化為能力和對組織的貢獻。只有在流程再造的過程中，找到解決華藝個性化和規范化的矛盾鑰匙，在華藝發展ODM、嘗試OBM的升級轉型過程中，我們才能充分發揮知識員工的作用。 |
